Sławomir Borowy – wywiad po semKRK#22 BIG

Przede wszystkim trzeba posłuchać, o co chodzi klientowi z „zamawianiem marketingu” i przynajmniej część KPI dopasować bezpośrednio do jego oczekiwań. Zwykle będzie to zwiększenie sprzedaży/zapytań, na co niekiedy mamy dość pośredni wpływ, jednak bez podjęcia rękawicy trudno sprzedawać własne miarki, które dla klienta będą tylko – niekiedy trudnym do zrozumienia – środkiem, a nie celem.

Dlatego, jeśli chcę np. jako KPI ustawić wzrost całkowitego zasięgu organicznego dla wybranej, kluczowej kategorii produktów w e-commerce, to w jednym z celów będzie bezpośrednie mierzenie sumarycznej sprzedaży z wizyt organicznych, a dodatkowymi – zasięg, ruch czy porównanie widoczności vs kluczowi konkurenci.

Te dodatkowe cele mogą być o tyle istotne, że w przypadku braku lub niewystarczającego wzrostu sprzedaży, realizując pozostałe KPI i jednocześnie weryfikując otoczenie konkurencyjne (polityka cenowa, łatwość zamawiania i zwrotów), możemy później argumentować dobrze wykonaną pracę.

Często też powiedzenie wprost, że jako specjaliści od SEO/Ads/SM mamy wpływ przede wszystkim na dotarcie do potencjalnych odbiorców/klientów, ale za finalną sprzedaż odpowiada więcej elementów (cena, obsługa klienta, realna dostępność produktu etc.).

W pierwszej kolejności korzystam tu z doświadczeń w podobnych projektach, w drugiej rozpytuję zaprzyjaźnione zespoły o ich wyniki (niekoniecznie liczbowe, ale same procentowe wzrosty).

Jeśli klient ma prawidłowo skonfigurowaną analitykę, to takie dane dostaniemy często „na tacy” – opierając się na historycznych wartościach i powiązaniu ich z realizowanymi wcześniej działaniami (lub ich brakiem), sezonowością i szerokim rynkiem (np. w budownictwie wzrosty w ostatnich latach notowały chyba wszystkie zdrowe przedsiębiorstwa, niezależnie od aktywności marketingowych).

Jeśli zupełnie nie mamy się na czym oprzeć albo brakuje na to czasu, to zwykle spotykam się z pozytywną reakcją na szacowanie rocznego wzrostu celów w przedziale 10-20%.

Zdecydowanie tak jest i – wzorem wspomnianego na prezentacji Elona Muska – uważam, że jeśli powtarzalnie dowozimy wszystkie założone cele, to znaczy, że one były ustawione za nisko ;)

W SEO zawsze będziemy się mierzyć z ryzykiem niedostarczenia wyników przez czynniki zewnętrzne. W praktyce niezależnie od tego, jak zabezpieczymy się w umowach i założeniach dot. KPI, jeżeli finalnie klient nie będzie dostrzegać pozytywnego wpływu naszej strategii na jego biznes – zakończy współpracę.

To jest jedno z ryzyk, które w strategiach SEO trzeba mieć z góry wkalkulowane. Możemy dostarczać doskonałe, powtarzalne wyniki przez 3-4 lata i stracić klienta po jednym słabszym kwartale, o czym wielokrotnie słyszałem i sam doświadczałem.

Jedną z metod, jakie stosujemy w niektórych projektach SEO, jest okresowe (np. co kwartał) weryfikowanie celów KPI w ujęciu do aktualnej sytuacji. Zaskakująco często klienci zgadzają się na takie rozwiązanie, ale jego siła polega nie na możliwości dowolnego zmniejszania celów „bo algorytm się zmienił”, ale raczej na standaryzacji samego procesu dyskutowania o wynikach i oczekiwaniach (co standardowo dzieje się dopiero po zakończeniu np. rocznej kampanii).

Ustaliłbym osobne KPI dla działów, jednak wtedy zorientowane na realizację, a nie wynik.
Jednocześnie, główne KPI (tzw. gwiazdy północne) muszą być ściśle powiązane z biznesem i odzwierciedlać oczekiwania klienta – to o nich będziecie rozmawiać w pierwszej kolejności na spotkaniach i podsumowaniach.

Cele dla działów będą po to, żeby specjaliści rozumieli, czego się od nich oczekuje (np. dostarczenie przygotowanych wg określonych założeń X tekstów w czasie Y). Brak realizacji celu można wtedy łatwo weryfikować nawet wewnętrznie, ale korzyścią dla klienta jest z jednej strony uproszczona forma „policzenia włożonej pracy”, z drugiej – w przypadku niedowiezienia głównych KPI – jest to pewien argument w dyskusji o starannej realizacji samych prac i np. zwróceniu uwagi na inne czynniki, gdzie zespół marketingowy nie miał władzy (ale to dobrze sygnalizować już wcześniej, nie dopiero na spotkaniu podsumowującym).

Jeśli podsumowuję roczną kampanię z dobrymi wynikami biznesowymi i proponuję znaczne rozszerzenie (np. podwojenie ;) jej budżetu w kolejnym okresie, to po reakcji będzie od razu wiadomo, czy zgadzamy się co do skuteczności i wzajemnego zaufania.
Klient zwykle nie ufa, gdy chce mocno zredukować wartość kontraktu (całości, nie tylko naszego wynagrodzenia), bo oznacza to, że nie wierzy w dostarczenie założonych celów i nie chce ryzykować większego budżetu (zakładając, że go ma). Podobnie szybka odmowa bez wchodzenia w szczegóły przy próbie testowego wejścia w nowy obszar (np. poprawki UX z niewielkim budżetem) będzie sygnałem alarmowym dla braku zaufania (ew. braku zainteresowania, ale da ten sam efekt).

W bardziej życiowym formacie – doświadczony opiekun/handlowiec wyczuje brak, lub mocno ograniczone zaufanie w samej komunikacji, co będzie się zwykle objawiać w oszczędnym kontakcie, niechęci do rozmowy o celach biznesowych klienta, odmowie dostarczenia danych dot. interesujących nas wyników przedsiębiorstwa czy wybieraniu zawsze najtańszych wariantów proponowanych strategii.

W odniesieniu do równania, które przedstawiłem w prezentacji – bazowo założyłbym, że poziom zaufania wynosi 50% i początkowo pokazując duże zaangażowanie (szybka komunikacja), zrozumienie (jasne i zwięzłe odpowiedzi dokładnie odpowiadające na kwestie poruszane przez drugą stronę) i gotowość do realizacji działań z mniejszym niż docelowy oczekiwany budżet, możemy go szybko poprawić, albo popsuć.
To równanie należy jednak traktować w kategoriach filozoficznych, a nie nauk ścisłych ;)

Pracuję głównie z dużymi biznesami, dlatego – choć moje wystąpienie nie dotyczyło tego elementu – zaproponuję takie:

1. Sprawdź wszystkie zapytania związane z brandem i dla pozycji niższych niż 1. postaraj się to zmienić. Zmiana pozycji strony producenta wybranego produktu z pozycji 2 na 1 może niekiedy podwoić ruch z popularnego zapytania.

2. Wylistuj najefektywniejsze obecnie podstrony, np. 5% czy 100 najlepszych, i spróbuj znaleźć części wspólne, które powodują, że agregują one najwięcej ruchu organicznego. To mogą być linki zewnętrzne/wewnętrzne, typ podstrony (np. poradnikowa), dopasowanie treści do fraz kluczowych narzędziami tj. Surfer/Contadu czy nawet odległość od strony głównej. Znajdź analogiczne podstrony, które należą do tej samej grupy, ale nie generują istotnego ruchu i spróbuj poprawić w nich te brakujące elementy.

3. Wyłącz/ogranicz reklamy Ads dla fraz, gdzie masz pozycję 1, szczególnie jeśli zwykle jesteś jedynym reklamodawcą na to zapytanie.

Takie postawienie sprawy to w sumie dobra wiadomość, bo możemy szybko dopasować się do tego celu, planując strategię, która go zrealizuje.

Uważam, że zbyt mocno kierujemy się wskaźnikami „staranności pracy” – planujemy, dostarczamy i omawiamy z klientami głównie to, co zrobiliśmy, a nie wpływ naszej pracy na wyniki ich przedsiębiorstw. To bardzo wygodne, ale skupiając się na środkach (a nie faktycznych celach), stajemy się narzędziami, które klienci próbują samodzielnie wykorzystywać do poprawiania wyników. To powoduje szybko frustrację po obu stronach, bo zwykle klient nie potrafi z tych narzędzi korzystać, a jedyny mierzalny wskaźnik to cena naszej usługi.

Uważam, że trzeba wziąć na siebie część ryzyka związanego z realizacją celów biznesowych (o czy też mówiłem w swoim wystąpieniu). Główny cel przedstawiony przez klienta można powiązać z dodatkowymi miarami, na które możemy w istotny sposób wpływać i przedstawić mu to w modelu:

„Tu mamy główny cel, którym jest osiągnięcie wzrostu liczby zapytań o 50% w ciągu 12 miesięcy. Tutaj mamy nasze wskaźniki, które mają ten cel pomóc zrealizować, czyli poprawienie ruchu organicznego o 40% oraz uruchomienie kampanii Google Ads, która dostarczy dodatkowe 50% ruchu generowanego dziś z kanału organicznego. Widzimy też potencjał w obszarze ścieżki zakupowej użytkownika (UX), gdzie naniesienie poprawek wpłynie na ogólny wzrost liczby zapytań do wizyt o ok. 10%”.

Tak rozłożone cele z jednej strony uwiarygodniają, że wiem, jak chcę dostarczyć wynik, uzasadniają koszty (każdy obszar będzie miał swoje), a w przypadku negocjowania ceny – możemy np. wyłączyć z projektu poprawki UX i cel odpowiednio się zmniejszy (ale wtedy to sam klient o tym zadecyduje!).

Najlepiej – zgodnie z tym co przedstawiłem w prezentacji – przygotować case study na przykładzie jego bezpośredniego konkurenta. Nawet jeśli nie prowadzisz żadnych działań dla konkurencji, to łatwo ustalić, czy jest aktywny w działaniach SEO, GAds, mailingach czy social mediach – warto zweryfikować skalę (SEO/Ads) i częstotliwość (mailingi, aktywność w SM) i potem oszacować koszty działań w tych obszarach (wg własnego cennika).

Klient nigdy nie chce płacić za nowe rzeczy, ale jeżeli zobaczy, że bezpośredni konkurent kupuje reklamy albo regularnie śle mailingi sprzedażowe, to ma bardzo mocny argument, żeby też zaryzykować.

W obszarze samego SEO dobre będą też szybkie case study, które oszacują potencjalny spadek sprzedaży u konkurentów powiązany ze spadkiem zasięgów fraz (szacujemy ruch organiczny przed i po spadku zasięgu, mnożąc go przez średnią skuteczność konwersji naszego klienta – to będzie dla niego najbardziej wiarygodne oszacowanie).
Jeśli domena klienta ma dłuższą historię aktywności w kanale organicznym, to można też skorzystać z niej samej i pokazać już na twardych danych, jak nagły spadek zasięgu wynikający z czynników zewnętrznych (zmiany algorytmu) wpłynął na wtedy na spadek sprzedaży.

Mając takie case study, siadamy z klientem do dyskusji pt. „co będzie, kiedy to się znów stanie”, jako rozwiązanie podsuwając dywersyfikację kanałów zdobywania klientów. Na początku najlepiej z małym budżetem, żeby udowodnić zasadność inwestycji i zdobyć zaufanie.

Szablony są mega wygodne dla handlowców, bo pozwalają szybko podstawić znane nam miarki, o których potrafimy rozmawiać, do kolorowego folderu, którego przygotowanie wydaje się być bardzo kosztowne i czasochłonne.
To działało 10-15 lat temu, sam byłem świadkiem telefonów zaskoczonych klientów na pięknie przygotowaną ofertę, ale już wtedy sygnalizowali też, że nie do końca rozumieją, co się ma wydarzyć w wyniku naszych „marketingów”.

Po stronie agencji na pewno dobrze będzie weryfikować wszystkie propozycje przedstawiane klientom, jednak te finalne założenia i tak znajdą się w podpisanej przez klienta umowie (umowa z zasady będzie szablonowa, choć tutaj też zalecam choć minimalną elastyczność).

Jeśli nie potraficie pożegnać się z katalogową ofertą, szczególnie w odniesieniu do klientów, z którymi już pracujecie i nie musicie się takim kolorowym folderem ponownie „przedstawiać”, to rekomenduję przynajmniej, żeby na pierwszej stronie umieścić te kluczowe założenia (cele, czas realizacji, koszty finansowe i ludzkie), tak żeby klient bez konieczności wertowania parudziesięciu stron mógł zapoznać się z warunkami propozycji i się do nich odnieść.
Alternatywnie można to opisać jasno w samym mailu, do którego załączona zostanie oferta.

Klienci i tak nie czytają tych ofert, jeśli nie wierzycie, umieśćcie kupon rabatowy w treści któregoś z akapitów w środku oferty i zmierzcie skuteczność jego wykorzystania ;)

Zwracam też uwagę, że zbyt rozwlekłe prezentacje sprzedażowe, gdzie klient nie może niczego pominąć, powodują często szybką utratę zainteresowania aż do momentu prezentacji slajdu z kosztami. Jednocześnie same prezentacje często się przeciągają, nie pozwalając potem na dyskusję o przedstawionych pomysłach, bo czas goni. Klient finalnie porównuje wtedy głównie cenę, bo ją jest w stanie z takiego nudnego spotkania zapamiętać.

Sposób, w jaki ofertujemy naszych klientów i nasze nieustanne dążenie do zwiększania budżetów marketingowych, zasadniczo nie będzie mieć związku z wpływem na behawioralne aspekty SEO.

Pytanie wydaje mi się nieco niejasne, dedukuję, że może chodzić o jakąś próbę sparametryzowania czynników behawioralnych w realizowanej strategii SEO? Tutaj można określić cele (ale jako uzupełniające!) powiązane z liczbą przejrzanych podstron na sesję lub sumarycznego czasu spędzonego na stronie (uwaga na zliczanie kodu śledzącego przy wizycie na tylko jednej podstronie).

Strategiczne pytanie, to czy – jako specjalista – chcę być postrzegany jako narzędzie, czy partner biznesowy.
Bardzo wielu specjalistów i agencji przedstawia się jako narzędzia (argumentujemy swoim doświadczeniem, wielkością zespołu, liczbą klientów, mierzymy miarki związane z wykonaną pracą), jednocześnie nie biorąc żadnej odpowiedzialności za weryfikowanie celów biznesowych.
Rozsądny klient będzie wtedy ograniczać maksymalnie budżet i wręcz żonglować agencjami celem ograniczenia kosztów marketingu, bo prawie zawsze znajdzie się ktoś, kto pracę wykona taniej.
Poziom zaufania też będzie wtedy minimalny, a brak realizacji celów biznesowych i tak każdorazowo skończy się serią przykrych rozmów i rozwiązaniem współpracy.

Biorąc przynajmniej częściową odpowiedzialność za wyniki biznesowe, albo choć podejmując dyskusję o nich wprost, możemy zweryfikować, czy w ogóle te cele są naszym zdaniem realne. Jednocześnie stajemy się w oczach klienta partnerem biznesowym, od którego będzie wymagać więcej, ale też więcej zaryzykuje.

Niezrealizowane cele biznesowe – niezależnie od tego, czy określimy je jako miarę sukcesu naszej strategii – prawie zawsze skończą się rozwiązaniem współpracy. Muszę tu jeszcze zaznaczyć – mając wrażenie z powtarzającej się nuty obawy w wielu pytaniach dot. określania celów – że ich niedostarczenie nie musi być równoznaczne z tym, że pracujecie za darmo albo wręcz ponosicie koszty całej strategii (np. zakupu linków pozycjonujących). Rozliczenia w modelu „za efekt” to nie jest model, który tutaj proponuję.
Zamiast tego, żeby zachować równowagę i zbudować model motywacyjny, rekomenduję określić dodatkowy bonus dla agencji/specjalisty za zrealizowanie założonego planu.

Duże przedsiębiorstwa, w świecie których się obracam, standardowo posługują się budżetami rocznymi. Negocjuje się je zwykle w okolicach października/listopada i startują w styczniu (choć realnie bywa, że negocjacje i cięcia trwają nawet do marca).

W mniejszych przedsiębiorstwach elastyczność jest większa i tutaj skłaniałbym się ku 3-4 rewizjach budżetu rocznie, szczególnie jeśli występuje sezonowość i widzimy potencjał szybkiego wzrostu.
Podobnie też duże zmiany, np. algorytmu wyszukiwarki, nowe ustawy dot. rynku (np. nieruchomości) czy nieprzewidziane sytuacje tj. pandemia, mogą być motorem do próby zrewidowania celów i budżetów – szczególnie jeśli widzimy potencjał łatwego poprawienia wyników.

W pewnych przypadkach (np. rynek e-commerce i kampanie Google Ads lub pokrewne) zmiany budżetu mogą być bardzo dynamiczne, ale to już będzie wynikać raczej z charakteru samego biznesu niż oczekiwań agencji/specjalisty.