Jakie są różnice pomiędzy marketingiem B2B a B2C? Jakie błędy najczęściej popełniają marketerzy B2B? Jak pozyskiwać więcej klientów? Tego wszystkiego dowiesz się z najnowszego odcinka semCASTu!
Gościem Krzysztofa Marca jest Łukasz Kosuniak, konsultant, praktyk, wieloletni menedżer marketingu B2B w Samsung i Microsoft, wykładowca, autor książek, kursów oraz szkoleń z zakresu marketingu B2B. W osiemnastym odcinku semCASTu opowiada o różnicach pomiędzy marketingiem B2B a B2C oraz o sprawdzonych sposobach na efektywną współpracę z klientami biznesowymi.
Czego dowiesz się z tego odcinka?
- jakie są różnice pomiędzy marketingiem B2B a B2C,
- jak powinien komunikować się biznes B2B, żeby pozyskiwać więcej klientów,
- jak proces decyzyjny w firmie wpływa na sprzedaż,
- czym są treści wspierające i do kogo je kierować,
- jak efektywnie korzystać z narzędzi marketing automation,
- jak skutecznie pozyskiwać rekomendacje od klientów biznesowych,
- jakie błędy najczęściej popełniają marketerzy B2B,
- dlaczego praca w marketingu B2B to dobra ścieżka na przyszłość.
Krzysztof Marzec: Cześć! Witajcie w kolejnym odcinku semCASTu. Dzisiaj wychodzimy na trochę inną tematykę niż generalny marketing. Będziemy skupiać się na jednej niszy, ale to wcale nie jest taka nisza, to słowo jest tutaj złe, bo będziemy mówić o marketingu B2B. Czyli będziemy rozprawiać się z tym, jak firma powinna komunikować się z innymi firmami, żeby pozyskać jak najwięcej klientów. I aby o tym z Wami porozmawiać, zaprosiłem najlepszego specjalistę, jakiego znam w tym zakresie, Łukasza Kosuniaka. Cześć, Łukasz!
Łukasz Kosuniak: Cześć! Dzięki za zaproszenie. Witajcie!
KM: Z Łukaszem często widujemy się na różnych konferencjach, gdzie odpowiada w tej tematyce. Znajdziecie również jego książki w tej tematyce. A ja chciałem Cię, Łukasz, na początku zapytać, co teraz najbardziej aktualnie Cię zajmuje i jakie projekty przykuwają Twoją uwagę najmocniej?
ŁK: No właśnie teraz jednym z dużych projektów, w których jestem zaangażowany, to jest przebudowa mojej własnej strony, bloga, strony ofertowej i tak dalej, więc te wszystkie praktyki związane z pozycjonowaniem, strategią treści musiałem sobie, że tak powiem, nawet w praktyce odświeżyć na własne potrzeby, więc to jest dla mnie bardzo ciekawe doświadczenie, bo tam się ciągle wiele rzeczy zmienia i tak z ciekawością sobie uzupełniam tę wiedzę. Poza tym rzeczywiście zaczął się sezon szkoleniowo-konferencyjny, więc mamy kilka takich programów dla dyrektorów marketingu, dla menedżerów marketingu. W to jestem zaangażowany dosyć mocno. Bardzo to fajne jest pracować z ludźmi, którzy z różnych stron patrzą na marketing, już nie tylko od strony specjalistycznej. To otwiera głowę, więc to takie dwie rzeczy, w których w tej chwili jestem najbardziej zaangażowany.
KM: Super, ja przyznam się, że zawsze prace nad własnymi projektami, nad własną stroną, nie dość, że przegrywają w tym, że trzeba coś dowieść dla klienta, to jeszcze powodują, że człowiek dąży do takiej doskonałości, że się to odkłada i odkłada w czasie. No to jest największy minus. No dobra, zacznijmy od tego naszego pytania największego dzisiaj. Czym będzie się różnił marketing B2B od marketingu B2C? Jakbym miał zacząć, a mam na przykład doświadczenie bardziej właśnie w działaniu bezpośrednio z konsumentami, to pewnie natknę się na jakieś błędy. Spotkałem się też z taką opinią, że ktoś mówi, ja tu robię adsy, nieważne czy Google czy MetaAdsy, wszystko na jedno kopyto i nieważne czy reklamuję lodówki, czy generuję leady do systemów informatycznych, po prostu mam ustawić słowa kluczowe i reklamy, czy kierowanie. Tyle. Co powiesz o tym?
ŁK: To jest rzeczywiście kluczowe pytanie i ono wcale nie jest takie oczywiste, bo rzeczywiście do pewnego stopnia te obszary marketingu są ze sobą zbieżne, ale o tym powiemy później, żeby rzeczywiście pokazać te różnice. Ja zazwyczaj zaczynam od tego, żeby pokazać proces decyzyjny. To znaczy marketing polega na przekonywaniu do działania. Więc jeżeli mamy kogoś przekonać, to musimy do tego kogoś dotrzeć. I w przypadku klienta marketingu B2C mamy zazwyczaj jedną, maksymalnie dwie osoby, powiedzmy, że gospodarstwo domowe. Decyzja jest podejmowana przez jedną osobę. W marketingu B2B o wiele częściej, bo oczywiście nie zawsze, bo też są działalności
gospodarcze, mamy do czynienia z tzw. komitetem zakupowym, czyli grupą ludzi. Są badania na ten temat, że średnio to jest już ponad 8 osób. I te osoby wcale nie muszą mieć spójnej wizji świata. Często mają różne wykształcenie, różne role, podlegają sobie nawzajem, nie lubią się nawzajem, konkurują o stanowisko, konkurują o zasoby itd. Specyfika marketingu B2B jest taka, że musimy dotrzeć do zazwyczaj kilku osób, które bardzo się od siebie różnią, a jeszcze w tym procesie decyzyjnym nie zawsze wszystkie w tej samej konfiguracji występują. Możemy na przykład mieć taką sytuację, kiedy, ja często tego doświadczam, prowadzę zajęcia na jakimś MBA-u na przykład, i tam są dyrektorzy firm. Oni, że tak powiem, nasyceni nowymi ideami, idą do swojej firmy i tam zaczynają je siać, tak? Więc to jest właśnie ta osoba, która zasieje, ale oczywiście nie będzie zajmowała się już egzekucyjnie researchem, analizami i tak dalej. Komuś to musi przekazać. I teraz pytanie, do kogo ten marketing powinien docierać? Niestety odpowiedź jest taka, że do każdego z nich. Oczywiście w inny sposób, ważąc środki i tak dalej. Więc to jest ta główna różnica i z niej wynikają wszystkie inne, chociażby dobór strategii i taktyk komunikacyjnych, kanałów komunikacji. Bo prawdopodobnie kanały komunikacji, które będą świetnie działały w przypadku stażystów i specjalistów, typu nowe media i tak dalej, niekoniecznie muszą być skuteczne w przypadku prezesów typu 60+. To jest specyfika wieku, stanowiska i tak dalej. Więc to jest fundamentalna różnica. Z tego też się bierze takie nieporozumienie, bardzo częsty błąd związany z pojęciem buyer-persony. W B2C bardzo często, jak sobie wpiszecie w Google, to zobaczycie to na własne oczy, persona jest tłumaczona w ten sposób: “Wyobraź sobie swojego klienta. Pomyśl, jakim samochodem jeździ, jaką szkołę ukończył, jaki kolor lubi i tak dalej”. To ci da jakieś tam wsparcie w podejmowaniu decyzji, jak do niego dotrzeć. I o ile jeszcze w B2C jest jakaś tam korelacja między, powiedzmy, samochodem, jaki wybierasz a ubraniami, jakie kupujesz, często to są te same marki, mają swoje franczyzy, o tyle w B2B szukanie tej korelacji byłoby bardzo trudne. No bo tam jest 8 osób. Jedna przyjeżdża tramwajem do pracy, druga Porsche, trzecia Volkswagenem. Bardzo możliwe, że ten, który przejeżdża Volkswagenem ma więcej do powiedzenia w tym procesie, bo akurat jego dotyczy ten produkt, CRM, jakiś system do bezpieczeństwa i tak dalej, i tak dalej. Więc musimy odrzucić to wyobrażanie sobie swojego klienta w B2B i te korelacje pomiędzy wykształceniem a prawdopodobieństwem, że ktoś podejmie taką a nie inną decyzję. To się zupełnie inaczej robi, być może dojdziemy do tego, w jaki sposób poznać tego klienta, bo to jest kluczowa kompetencja w ogóle marketera. Jedną z różnic między marketingiem B2C a B2B jest taka, że jest o wiele mniej marketerów B2B niż B2C, więc jeżeli ktoś z Was myśli o rozwoju swojej kariery jako marketer, to zdecydowanie polecam marketing B2B. On się szybko rozwija. On jeszcze nie jest na tym poziomie, co marketing B2C, uśredniając oczywiście, ale dużo się dzieje. Dużo łatwiej jest o awans, dużo łatwiej jest o godziwe wynagrodzenie, bo po prostu rynek potrzebuje dobrych specjalistów w marketingu B2B. To jest jedna rzecz. Druga różnica często występująca to jest jednak wartość transakcji. Oczywiście pamiętajcie, że i w B2B też kupuje się papier do drukarek za 50 zł, ale większość tych transakcji B2B to jednak są transakcje poważne. Zakup CRM-a, zakup usług finansowych, zakup leasingu, 30 samochodów do firmy i tak dalej. Średnia wartość transakcji w B2B jest zdecydowanie większa. W związku z tym też i stawka jest większa. To znaczy to takie dążenie do unikania ryzyka jest większe. To też jest specyfika, która umyka nam często. Mówi się o tym, że w B2C jest dużo więcej emocji, w B2B ich nie ma. One są, tylko inne. Jest dużo więcej emocji negatywnych, obawy. Niektórzy nawet ankietowani przez nas marketerzy, czy tam przedsiębiorcy, mówią o lęku. “Boję się, że jeżeli się pomylę, to albo ja stracę firmę, albo jeżeli zatrudniam, to stracę pracę”. To znaczy, że te emocje są bardzo silne, tylko inne, innego rodzaju. W B2C często chronią nas przepisy. Kupujemy buty. Żonie się nie spodobały, niestety trzeba odesłać. No i tyle. To jest jedyny dyskomfort, jaki mamy, tak? A w B2B, jeżeli źle zaprojektujemy linię produkcyjną, to możemy pochować firmę. Więc stawka jest większa, emocje są większe. To też jest bardzo ważna informacja dla marketerów. My powinniśmy myśleć o tym, jakie emocje tym ludziom towarzyszą. Bardzo często takim istotnym atrybutem marek B2B jest to poczucie bezpieczeństwa. Biznes szuka bezpiecznego wyboru. Niekoniecznie obiektywnie bezpiecznego, ale tego, który wygląda na bezpieczny. Po to, żeby mieć gdzieś tam wymówkę, że jeżeli im się nie udało, to już nikomu się nie udało. To powiedzenie: “Nikt nie został wyrzucony z pracy za zakup IBMa” tutaj pasuje. Różnią się też kanały komunikacji, kanały sprzedaży. W B2C dużo popularniejszy jednak e-commerce. W B2B on już się pojawia, już nie można powiedzieć, że to jest jakaś nowość, ale jednak w dużo mniejszej proporcji. Czasem specyfika produktu na to wskazuje. Jeżeli kupujemy produkt bardzo customizowany, budowany na miarę, no to e-commerce może być mniej użyteczny, że tak powiem. Chociaż bardzo często zdarza się, że kanały e-commerce’owe służą raczej do edukacji klienta, pokazywania pewnych parametrów i tak dalej. A potem i tak wskakuje w ten proces handlowiec, który koryguje, prowadzi i zamyka ten proces. Więc to są na pewno te elementy. No i czas. Czas podejmowania decyzji. To jest też kluczowa rzecz, że wiele decyzji B2C jest impulsowych. Chociaż to też jest mit, bo jeżeli kupujemy nawet pastę do zębów, to my tę decyzję faktycznie kończymy przy półce w dwie sekundy, ale jednak przez 10 lat czołowi marketerzy na świecie w P&G czy gdzieś tam pracowali nad tym, żebyśmy akurat to logo wybrali, więc to też jest pewne uproszczenie, ale proces sprzedażowy, można powiedzieć, nie ten marketingowy, tylko sprzedażowy, w B2B jest znacznie dłuższy. Często to są lata nawet. Czyli od jakiegoś pierwszego spotkania handlowca do zamknięcia może minąć nawet 2-3 lata. I to też wpływa chociażby na narzędzia pomiarowe, żebyśmy nie wylali dziecka z kąpielą i powiedzieli, że po roku nic z tego nie wynika, bo nie miało prawa wyniknąć. Więc to chyba takie główne różnice.
KM: Czyli nie było konwersji w pierwszym miesiącu, mierzymy mikrokonwersje. Bardzo często to takie właśnie działanie przy B2B pokazuje, że tych leadów, kontaktów może być znacznie mniej, szczególnie w tych dużych produktach, o których mówiłeś. I warto właśnie popatrzeć na jeszcze jakieś dodatkowe czynniki. Ale zastanawiam się, czy w takim razie dobrym procesem jest próba analizy tych wszystkich osób, które są punktami stycznymi z nami? Na przykład pamiętam, że rozmawiałem z jednym z klientów, dla których prowadziliśmy kampanię. To akurat była branża medyczna przed jeszcze zmianą przepisów. I oni bardzo prosto docierali do szpitali, do osób zarządzających zamówieniami, ale doradziłem im, żeby materiały, które mają, również dostosowali do osób na tych niższych szczeblach, niedecyzyjnych, ponieważ one generowały duży opór. Zmiana sprzętu medycznego powodowała konieczność uczenia się. Wiemy, że dużo osób nie lubi się uczyć nowych rzeczy. I oni wrócili do mnie po roku, powiedzieli, że to był strzał w dziesiątkę, bo się okazało, że naraz mieli od górnej i oddolnej inicjatywy, bo ich produkt naprawdę był dobry. Czyli czy my powinniśmy iść w tym kierunku, że ja np. myśląc o sprzedaży produktów marketingowych, powinienem pomyśleć: “Ok, to mogę rozmawiać z prezesem firmy. To są argumenty dla niego. Mogę rozmawiać z dyrektorem marketingu. To są argumenty dla niego. A mogę trafić na pracownika marketingu, który będzie musiał z moim zespołem rozmawiać na co dzień i powinienem go przekonać, że ja nie będę podkopywał jego pozycji” Czy taka analiza jest wskazana?
ŁK: Zdecydowanie. Jeżeli pozwolisz, to mogę Ci powiedzieć, jakim procesem się można posłużyć, żeby w ogóle to zrealizować. Pierwszy etap to jest zrozumienie procesu decyzyjnego. Czyli warto jest porozmawiać z naszymi klientami z podobnej branży, szczególnie tymi, którzy już od nas kupili, jak ten proces wyglądał, co go wywołało, jakie były oczekiwania wobec tego produktu, wobec tej kategorii, jakimi kryteriami się posłużyli wybierając, co go utrudniało, co go wydłużało, ułatwiało. I wreszcie, kto był w to wszystko zaangażowany. Bardzo często handlowcy mają już te informacje. My rekomendujemy zrobić sobie taką szybką analizę post mortem. Czyli po każdym dealu zamkniętym zapisujemy sobie, z kim ja jako handlowiec rozmawiałem. Z dyrektorem IT, dyrektorem sprzedaży, specjalistą ds. spraw security i tak dalej, i tak dalej. To nam daje pewien obraz tego, jak wygląda ten komitet zakupowy. A potem jeszcze nakładamy sobie na to informacje, jakie były role tych ludzi. Bo tak jak powiedziałeś właśnie, w tym komitecie zakupowym może być osoba, która wcale nie jest zainteresowana tą zmianą. Ja pamiętam czasy jeszcze z mojej pracy w Microsoft, kiedy wprowadzaliśmy chmurę, to, co teraz nazywa się Microsoft 365, wtedy miało taką wdzięczną nazwę Business Productivity Online Suite. Amerykanie byli zawsze dobrzy w nazwy, nie? Trzeba się tego uczyć. I to był taki produkt, który był naprawdę dobry technicznie. Już od początku, oczywiście on się rozwinął, ale wtedy był na wysokim poziomie. Natomiast my byliśmy przekonani, że szefowie IT się zakochają w tym produkcie. On był prosty, on pozwalał naprawdę odciążyć z wielu operacji takich nieszczególnie ambitnych. I co? Bunt. Bo okazało się, że szefowie IT szybko się zorientowali, że skoro to jest takie proste, to znaczy, że połowa ich zespołów może nie być potrzebna. A nikt nie lubi być szefem zespołu 10-osobowego, jeżeli wcześniej był szefem zespołu 20-osobowego, prawda? I wymyślali najróżniejsze wymówki, że to jest niebezpieczne, że to serwery w Stanach, itd. To wszystko udało się obalić w 3 sekundy, natomiast ciągle nie sprzedawało się. To jeszcze był taki moment, kiedy myśmy raczej testowali niż sprzedawali, ale widać było bunt. Dopiero organizacja naprawdę bardzo ciężko musiała pracować nad tym, żeby pokazać wartość i zmitygować trochę to postrzegane ryzyko. Jeżeli się interesujecie branżą IT, to wiecie, że chmura nie spowodowała żadnego odpływu specjalistów, wręcz przeciwnie. Pojawiło się straszne ciśnienie na różnego rodzaju specjalistów IT. Efekt był odwrotny, ale obawa była realna. Myśmy tę robotę wykonali po błędzie pierwszym, ale nie musicie już tego błędu popełniać Wy. Warto jest zmapować sobie tych decydentów i nie traktować każdego jako tego, który koniecznie chce od nas kupić, bo bardzo możliwe, że ta osoba widzi pewne ryzyka, które czasem można zmitygować, a czasami obiektywnie nie, bo czasami rzeczywiście tak jest, że nasz produkt powoduje zmniejszenie obciążenia w jakimś tam workloadzie, w jakimś zadaniu i trzeba mieć tego świadomość, że będzie osoba, która nie będzie nas popierała. Będą osoby, które z braku wiedzy, na przykład, nas nie będą popierać, bo będzie mi się coś tam wydawało. I wtedy rzeczywiście jest ten drugi etap, bo dlatego to jest proces, czyli najpierw ustalamy osoby, z którymi warto rozmawiać, potem rozmawiamy o tym procesie, czyli wiemy, jak on wygląda. I trzeci etap to jest właśnie, między innymi, bo tych efektów tej rozmowy jest o wiele więcej, ale przygotowujemy sobie strategię treści. I teraz bardzo ważnym elementem strategii treści w B2B jest stworzenie tzw. treści wspierających. Już mówię, o co chodzi. W większości przypadków w marketingu tworzy się treści tzw. perswazyjne, czyli: “kup od nas”, “to są cechy, dlaczego warto z nami”, “co zyskasz” i tak dalej. Czyli klasyczny marketing, który ma za zadanie przekonać, doprowadzić do jakiejś zmiany zachowania czy zmiany postrzegania. Natomiast w B2B bardzo często mamy takie sytuacje, że ta osoba, która z nami rozmawia, ten przedstawiciel firmy, już jest przekonany. On już by chciał, ale przed nim, przed nią jeszcze rozmowa na zarządzie, na przykład. Albo rozmowa z tym szefem IT, albo rozmowa z tym zbuntowanym przedstawicielem pracowników na brzegu, itd. I teraz my rozumiejąc to, właśnie po tej analizie buyer-persony, czyli tej właśnie rozmowie o tym, jak ten klient kupuje, wiemy, że takie zadanie jest przed tą osobą. I staramy się, powinniśmy się przynajmniej starać, przygotować takie materiały albo narzędzia, które będą wspierały tę osobę wtedy, kiedy nas już nie będzie przy rozmowie, bo tego typu rozmowy nie odbywają się w obecności handlowca. Ja sam byłem świadkiem takiej rozmowy, częścią takiej rozmowy, ale pozwólcie, że ja to zostawię na późniejszy moment rozmowy, bo my tu mamy pewien pomysł na to. Pokażę Wam, jak można to schrzanić w pierwszej kolejności, a potem się z tego podnieść. Bo dokładnie tego typu treści wykorzystałem w bardzo ważnym procesie, który u mnie w firmie funkcjonował. Więc warto jest myśleć o tym, co ten nasz partner w firmie ma do załatwienia jeszcze. Musi kogoś przekonać, coś wyliczyć, oszacować jakieś ryzyko, wpływ na podatki i tak dalej. Na przykład właśnie to, co powiedziałeś. Jeżeli wiemy, że decydentem, częścią komitetu jest dyrektor finansowy, pomyślmy o tym, jakie on może mieć oczekiwania. To nie są te oczekiwania, które ma dyrektor marketingu. Oczywiście można sobie to wyobrazić, a można rozmawiać z realnymi decydentami, dlatego właśnie od tego warto zacząć. Więc zdecydowanie to jest dobry pomysł. Tylko chciałem pokazać Wam w szczegółach, że to rzeczywiście warto na poważnie się tym zająć.
KM: No to jak jesteśmy przy takich tematach, zastanawiam się, jakie są takie typowe błędy, które marketer, który do tej pory zajmował się B2C może popełnić albo strony B2B popełniają nagminnie? Na przykład miałem taką sytuację, może to jest trochę odwrotny błąd, gdzie importer danych produktów miał swoją siatkę dealerską i za każdym razem, kiedy użytkownik próbował dobić się do tego importera, został odsyłany do dealerów. I po pewnym czasie bardzo negatywna opinia o branży, o tym konkretnym produkcie, który on importował, zaczęła się rozbijać ze względu na dwóch bardzo nieudolnych dealerów, którzy po prostu zawalali proces obsługi klienta. Czy to nie jest tak, że oni aż tak odcięli się od tych konsumentów końcowych, że powinni się trochę cofnąć i jednak pomóc? Na przykład posiadać te informacje u siebie i mimo tego, że są B2B, cały czas rozmawiają z firmami, dać im jakieś wsparcie? Czy jeżeli my się za bardzo nie odetniemy, czyli odwrotnie nie podziałamy, to nie popełnimy błędu? Na przykład ich konkurencja pozwalała konsumentom końcowym rejestrować te produkty u siebie na stronie i dzięki temu później najlepsi ich dealerzy dostawali te leady, które pochodziły z tej wewnętrznej bazy mailingów itd. Niesamowicie to działało motywacyjnie, bo to, że jestem dopuszczony do tego, że ta baza, której wystarczy wysłać jeden mailing: “hej, mamy nowy produkt”, nagle powodowała zakupy, była przeznaczona dla tych najlepszych dealerów. I tam nie chodziło tylko o obroty, ale również jakość obsługi, jakieś były ankiety. Doszliśmy do tego, że ta konkurencja i pokazywaliśmy to klientowi, że może tak działać. Może to taki super odwrotny i odstrzelony przykład, ale jakie są jeszcze takie właśnie błędy?
ŁK: Zacznę od tego, że to nie jest wcale przykład odstrzelony, bo pamiętajcie proszę, że 80% obrotu B2B przechodzi przez tzw. kanał pośredni, czyli właśnie przez resellerów, importerów, dystrybutorów i tak dalej. Więc ten przykład, o którym powiedziałeś, jest bardzo, bardzo typowy w B2B, z tym, że nie każdy ma wystarczające dane, żeby śledzić jego efekty. No bo to, co powiedziałeś, to jest w ogóle temat na osobną rozmowę, ale spróbujemy jakoś kompaktowo do tego podejść. Ta sytuacja, którą opisałeś, to jest klasyczna sytuacja, kiedy ktoś szuka w modelu dystrybucji takiego, który go jak najmniej obciąża. No i typowym kanałem dystrybucji jest wtedy kanał partnerski, tak? Szukamy dystrybutorów, partnerów, resellerów i tak dalej, żeby oni to robili za nas. To jest super rzecz, tak? My dzielimy się marżą, oni to robią. Z tym, że właśnie zapominamy o tym, że jest coś takiego jak marka, która się przykleja do producenta albo importera. Pewnie w tym przypadku to był importer. I w całym tym łańcuchu wartości, jeżeli ktoś coś schrzani, to to nie idzie do tego resellera, bo tego resellera nikt nie zna, nikt nie pamięta jego nazwy. Przykleja się to do najmocniejszej marki, która jest w tym łańcuchu, czyli producenta albo importera. I jeżeli my to odpuścimy, to mamy taką sytuację, że naszą marką zarządzają, w cudzysłowie, setki importerów, którzy mają nas naprawdę gdzieś, bo prawdopodobnie oni mają tych producentów jeszcze po kilku, kilkunastu w swoim portfolio i sprzedają to, o co klienci pytają. I powstaje negatywne sprzężenie zwrotne. Czyli oni nam psują markę, ale czekają na to, że klienci będą o tę markę pytać. Ponieważ ją psują, klienci coraz mniej pytają. Więc oni są coraz mniej zainteresowani sprzedażą nas, więc wkręcamy się w taki korkociąg negatywnej wartości i kończy się na tym, że często wielu importerów się wycofuje w ogóle z wielu rynków, nie radząc sobie z tym. Więc kanał partnerski jest w ogóle bardzo fajnym pomysłem. Ja spędziłem prawie 15 lat w firmach, które się tym zajmują. Przez kilka lat byłem bezpośrednio zaangażowany w rozwój kanału partnerskiego. Wiem, jak to jest ważne, ale też wiem, jak to jest trudne. Bo z jednej strony właśnie my musimy dbać o markę, jako powiedzmy producent czy importer, bo to jest zasób, to jest coś, czym my dealujemy. Mówimy: “Słuchaj, o nas pytają, nas znają. Jak wstawisz nas na półkę, to nie będziesz miał problemu z ruchem, z zainteresowaniem”. Wręcz niektórzy, przy dużych markach to jest w ogóle specjalna polityka wykorzystania tych marek, bo tym się handluje rzeczywiście. Więc my musimy mieć trzymanie na marce. I tutaj wchodzimy już trochę w takie rzeczy powiedzmy techniczno-organizacyjne. Jeżeli generujemy ruch na jakąś stronę, to to powinna być nasza strona, bo dystrybuując ten ruch od razu do resellerów pozbawiamy się ważnego lewara, to co powiedziałeś, tak? Dlaczego ja mam oddawać ruch, który ciężko wypracowałem adsami, contentem i tak dalej, za darmo? Niech nasi resellerzy zapłacą za to. Nie muszą płacić gotówką, ale mogą zapłacić spełnianiem pewnych parametrów. I na przykład w Microsoft, gdzie właśnie zajmowałem się kanałem partnerskim, mieliśmy takie trzy parametry: capacity, capability, commitment. Capacity – chcieliśmy, żeby partnerzy rośli, mieli targety wzrostowe. Capability – żeby byli coraz lepiej wyedukowani, czyli trzeba było przechodzić szkolenia, certyfikacje i tak dalej. I commitment, czyli współpraca marketingowa. Jeżeli ktoś angażował się w kampanię marketingową, wysyłał maile, robił webinary, to dostawał dodatkowe punkty. I myśmy tym grali w ten sposób, że w wyszukiwarce partnerów na naszej stronie była kolejność, tak jak w Google, tylko myśmy tą kolejnością grali właśnie w ten sposób, że były punkty partnerskie przydzielane. I dzięki temu, na początku oczywiście była kłótnia wielka, dlaczego ja nie jestem pierwszy, ale potem trzeba było to tłumaczyć właśnie, od czego to zależy. I tworzyliśmy sobie lewary, czyli bezgotówkowe narzędzia wpływu na pewne zachowania partnerów. Oczywiście one na niektórych działały lepiej, na niektórych gorzej, ale były. Nie pozbyliśmy się ich za darmo. Więc zdecydowanie, jeśli miałbym doradzać importerom czy producentom, ruch z powodu brandu i z powodu tych lewarów generujemy na własne strony, a potem na bardzo konkretnych, ale też czytelnych zasadach go dystrybuujemy. Oczywiście tutaj są różne technologie, tam content syndication i tak dalej.
Narzędzia w tej chwili są cudowne, które w tym pomagają. Oczywiście analityka w drugą stronę, CRM, teraz już marketing automation można też osadzać już na stronach partnerów. Bo musimy też wiedzieć, co się dzieje chociażby z tymi leadami później, prawda? Przekazujemy leada, tam musi być pewien standard obsługi. I to jest bardzo ważne właśnie, żebyśmy pilnowali tych standardów, bo często importerzy tacy, można powiedzieć mniej doświadczeni, oni nie widzą tego ryzyka, nie widzą, że oddając kontrolę nad całym tym procesem swoim partnerom, którzy nie są pracownikami, nie mają interesu, żeby dbać o markę tego, wtedy psują swoją własną markę. Zamiast zwiększać jej wartość, to ją stopniowo degradują, a potem się dziwią, że nie ma ruchu, że ta marka nie jest żadnym lewarem, że ja nie mogę niczego żądać od moich partnerów, no bo ta marka nie pomaga wtedy po prostu. Więc poruszyłeś bardzo ważny temat, ja starałem się go tam kompaktowo omówić, ale to jest zdecydowanie dobra praktyka, to o czym powiedziałeś.
KM: Tak, ja tu mogę dodać, że nie pozdrawiam marki New Balance. Właśnie dokładnie taka sama sytuacja. Za proces reklamacyjny odpowiedzialny był sklep i potem jak zacząłem szukać informacji, to dowiedziałem się, że nie tylko ja, ale setki osób są bardzo rozczarowane procesem reklamacyjnym i dowiadują się, że właściwie to nie umieją chodzić albo jak buty się rozkleiły, że buty są do chodzenia.
ŁK: Nieoptymalne kroki robiłeś tam.
KM: Tak, ja w ogóle wszystko źle robiłem, źle je wiązałem.
ŁK: I zawsze jedna noga z tyłu Ci zostawała.
KM: Po prostu aż się boję pytać i czytać tego, ale marka o tym prawdopodobnie nie ma pojęcia, a opinie są na temat butów. Tylko uwaga, one są przypisywane przecież na poziomie, np. takiego Ceneo, na poziomie Allegro, więc już dużo osób jest zniechęconych do konkretnego producenta, więc myślę, że warto tutaj powalczyć. Ale przeskoczę na tematykę SEO/SEM. Bo załóżmy, że tworzę taką kampanię B2B i mam w mojej głowie trzy filary, w których będzie różnica i to spora różnica. Mamy słowa kluczowe, mamy reklamy, strony docelowe. Chciałem skupić się na stronach docelowych, bo one łączą wszystko i ze słów kluczowych i z reklam. Ja na przykład pamiętam, śmieszny przykład, ale lata temu prowadziłem kampanię, gdzie właśnie nawet przy wynajmie maszyn była duża różnica w kontaktach. My mieliśmy słowo “zwyżka Kraków” w kampanii. Chcieliśmy je wyłączyć, bo pojawiło się tam nie wiadomo skąd. A klient złapał się za głowę i mówi: “Nie! To jest jedno z najlepszych moich słów. Dlatego, że kiedy jestem zapraszany do przetargu i mam dużo konkurencji, prawdopodobnie ktoś tam decyzyjny szuka podnośników koszowych. A szef budowy, który potrzebuje na wczoraj zwyżki, wpisuje “zwyżka”. To są jego najlepsze kontakty. Dlatego nauczyliśmy się, że z analizą słów kluczowych, taką pierwszą wskazówką jest pójście nie do marketingu w danej firmie, tylko “hej, zawołajcie nam sprzedawcę”, który zaczyna do nas mówić slangiem, którego on używa, którego jego klienci używają i my wtedy mamy nowe słowa kluczowe. Ale co jeszcze? Jak podejść do tych stron docelowych przy B2B, które będą bardziej skuteczne?
ŁK: Wiesz, to jeszcze dosłownie tylko uzupełnię to, co powiedziałeś, bo to jest bardzo ważny hit. Różnica między marketingiem B2C a B2B w dużym stopniu polega też na tym, że mamy bardzo dużą niszowość. Jakieś właśnie podnośniki hydrauliczne, manipulatory przemysłowe. Tych fraz, tych wyszukiwań jest często kilka w miesiącu, kilkanaście, ale mogą ważyć na przykład 2,5 miliona euro, prawda? I bardzo ważne jest to właśnie, żeby, o ile narzędzia, powiedzmy, SEO/SEM, te analityczne, wspomagane teraz sztuczną inteligencją, świetnie sobie radzą przy stosunkowo dużych wolumenach, to przy niszach, po prostu czasami nam zwyczajnie nie wygenerują jakichś podpowiedzi, ponieważ one robią analizę słownikową, statystyczną. Ale jeżeli statystyka jest bardzo mała, mamy kilka zapytań, mogą po prostu prześlizgnąć się pod tym radarem tych narzędzi. Więc warto jest rozmawiać albo z handlowcami, ale jeszcze lepiej z klientami. Ja mam taką praktykę, którą prowadzę, czyli zapisuję sobie pytania klientów. Od wielu już lat. Jest taka fajna książka “Co chce wiedzieć klient?”. Ona to opisuje. Sztuka polega właśnie na tym, żeby sobie z każdej możliwej okazji kontaktu z klientami, webinar, dziś miałem webinar, na przykład z 40 pytań się pojawiło, ja te pytania sobie zapisuję, ale też analizuję język, bo tam się właśnie pojawiają te slangi, słowa nieprecyzyjne często. W Samsungu mieliśmy monitory wielkoformatowe, z tym, że klienci na nie mówili telebimy. Dlaczego? No bo jak Adam Małysz skakał, to komentator Dariusz Szpakowski krzyczał do 20 milionów ludzi: “Jak Państwo widzą, na telebimie – ustał! Najważniejsze, że ustał!”, prawda? I 20 milionów Polaków nauczyło się, że to jest telebim. Technicznie to nie był telebim, ale czy teraz ja mam się kłócić z 20 milionami Polaków? Po prostu lepiej wiedzieć, jak oni to nazywają. Także chciałem to tylko uzupełnić. Bardzo ważne zrozumienie języka klienta. Absolutnie kluczowe. Myślę, że Wy to lepiej wiecie 10 razy niż ja. Ja staram się tylko siać to jako taką wiedzę generyczną. Drugi element, który jest bardzo ważny na stronach B2B, to jest to, że marketerzy często zapominają, że decyzje podejmują ludzie, a nie firmy. I pojawia się tam taki suchy komunikat: “Twoja firma zyska”, “Twoja firma będzie miała”, “Twoja firma” coś tam. Oczywiście to jest element, który jest istotny z punktu widzenia podejmowania decyzji, ale jednak decyzje podejmują ludzie. Czyli jeżeli analizujemy sobie tę propozycję wartości, czy to, co chcemy zakomunikować jako istotne, ta istotna zmiana, którą ten produkt wprowadzi, to weźmy sobie przykład, jeżeli mamy serwery, które się mniej psują i adresujemy tę ofertę do administratora jakiejś serwerowni, to przecież my wiemy, jaki jest efekt. Jeżeli pracujemy w branży, wiemy, jaki jest efekt tego, że serwery się psują. Człowiek chodzi ciągle niewyspany, bo o drugiej w nocy ktoś dzwoni, o pierwszej w nocy ktoś dzwoni, zestresowany, wkurzony potem i tak dalej. Wystarczy napisać, wziąć poduszkę na tej stronie, umieścić jakąś i “Od dziś należy ci się 8 godzin snu, nieprzerwanego”. Jeżeli trafimy w ten insight, to ten człowiek, oczywiście wiadomo, że to jest pewna przenośnia, ale on się uśmiechnie i pomyśli sobie: “Jezu, jak byłoby fajnie rzeczywiście przespać całą noc bez tego cholernego telefonu, że znowu tam coś nie działa”. I to jest też coś, czego bardzo brakuje. My się trochę wstydzimy jako marketerzy B2C mówić o tym, jak osoby, te konkretne osoby odbiorą, co się zmieni w ich życiu, jeżeli oni zaczną korzystać z tego produktu czy usługi. Oczywiście trzeba to robić subtelnie, nie przekombinować, nie być zbyt jaskrawym w tym wszystkim, ale musimy o tym pamiętać. To jest druga rzecz, takie zbytnie stechnicyzowanie tego marketingu. Nieprzypadkowo mówi się, że marketing jest nudny B2B. On jest nudny, bo sami go stworzyliśmy nudnym, bo nam się wydaje, że to firma kupuje. No nie, moi drodzy. Nie zdarzyło się, żeby firma coś kupiła sama, być może teraz jakiś AI będzie powodował, że sobie kupi coś firma, ale raczej dużo rzeczy ciągle jednak ludzie będą kupowali. Przez jakiś czas przynajmniej. Trzeci element, który ja często widzę, to jest zasypanie strony informacjami, cechami produktu. Wynika to często z tego, że my nie do końca wiemy, co z tego produktu wynika, więc wolimy napisać zestaw cech. Taki czas życia, 30 różnych informacji o tym produkcie, czy o ofercie, że to jest strona z konkretną ofertą, bez żadnego filtra. Bez żadnej informacji, co z tego wynika, bo zakładamy, że to jest przecież oczywiste. No i właśnie bardzo często spotykamy w B2B klątwa wiedzy, tak? Ponieważ to są często biznesy bardzo takie eksperckie, to eksperci z firmy producenckiej zakładają, że klienci mają taką samą wiedzę jak oni. I często właśnie nawet gdzieś tam zchallenge’owani, że może byście wyjaśnili, o co chodzi, odpowiadają: “Nie obrażajmy tych ludzi, oni naprawdę się na tym znają”. No nie znają się. Jeżeli system CRM wymienia się średnio raz na 7 lat, to średni szef sprzedaży miał okazję kupować system CRM, czy go wdrażać 2 razy w swojej karierze. To naprawdę jest mało. I prawdopodobnie już dawno zapomniał, jak to się robiło, a przy okazji zmieniała się technologia i tak dalej. Więc musimy założyć, że nasi klienci naprawdę nie mają głębokiej wiedzy i wytłumaczyć im, dlaczego ta cecha jest istotna. No bo jeżeli na przykład ja kupowałbym samochód, a miałbym sportowe zacięcie, no to informacja od 0 do 100 w dwie sekundy robi na mnie pozytywne wrażenie. Ale gdybym teraz szukał wypożyczalni samochodu dla mojego syna, który dopiero się nauczył jeździć, to raczej szukałbym takich informacji od 0 do 30 w półtorej minuty. Cecha nie musi być koniecznie wartością, więc my musimy też jako marketerzy pamiętać, co z tej cechy wynika. Tego często brakuje. I ostatni, może jest ich więcej, ale to jest coś, z czego często sobie robimy żarty z różnymi kolegami, konsultantami. Ostatnio Szymon Negacz, jakiś czas temu, pokazywał mi taką stronę, zasłaniając taką jedną informację tylko i powiedział: “Słuchaj, po tym opisie, co ta firma robi?” Więc ja powiedziałem: “No, wysokiej jakości usługi i zadowolenie klienta jest ich najważniejszym celem, mają doświadczoną załogę i w ogóle dużo nagród branżowych”. “Ale nie wiem, kiełbasę robią czy buty?”.”No nie wiem”. I wiecie, to jest często wielki problem, że my tak czasami przejmujemy się tym wszystkimi elementami optymalizacji, tej nowomowy, że zapominamy powiedzieć: “Robimy kiełbasy. Przyjedź, zobacz jakie robimy, zostań naszym dystrybutorem”. A tu, wiecie, zaczynamy misją, wizją, lotem w kosmos i ten człowiek musi przewijać tą stronę, albo nie musi, nie przewija, po prostu wychodzi z niej po dwóch sekundach. Te strony są po prostu bardzo często napchane informacjami, nieczytelne i zmuszają naszych odbiorców tak, żebyśmy się zastanawiali, co oni tak naprawdę robią. A pamiętajcie, mózg nie lubi się przeciążać, szczególnie jak patrzy na ekran monitora czy komputera. Nie każmy ludziom myśleć. Trzeba to napisać wprost.
KM: To ja tutaj dodam taki ciekawy przykład, w którym właśnie w naszym podejściu do sprzedaży usług odkryliśmy, że jedną z takich typowych osób, która będzie osobą decyzyjną, ale też takim potencjalnym blokerem jest specjalista marketingu wewnątrz. Bo on jest odbiorcą usług marketingowych. Coś ciekawego tam się dzieje takiego, że ta osoba potem odpowiada za tą swoją agencję zewnętrzną. Jak pójdzie coś nie tak, to ta osoba ma problem. Boi się też tych efektów dla siebie, dla swojego stanowiska. I w momencie, kiedy pracowaliśmy nad raportami, przygotowaliśmy je tak dobrze, że może je czytać klient końcowy, może je czytać CEO, może je czytać specjalista od marketingu. Ale najważniejsze jest to, że on wystarczy, że pośle linka dalej i ma wszystko z głowy. W momencie, kiedy przychodzimy do działu wewnętrznego SEO, to zaczynamy rozmowę od pytania: “Hej, z czym macie największy problem? Do czego mamy przekonać Wasz zarząd?”. Oni wtedy na nas patrzą dziwnie, zaczynają się śmiać i widzą, że rozmawiają ze swoimi. I myślę, że też właśnie na stronach docelowych można pokazać, że ta usługa, ten produkt, który my sprzedajemy, ok, będzie super dla tej firmy, ale dla ciebie jako to stanowisko, to, co powiedziałeś, on nie będzie problemem. My na to jesteśmy przygotowani. Można im pokazać to od tej strony.
ŁK: Tak. I nawet właśnie bardzo konkretnie pokazać, co my robimy, żeby to nie był problem. Bo obiecać można wiele, a potem trzeba to jeszcze uzasadnić. I rzeczywiście to jest coś, co bardzo pomaga w tej komunikacji. Bo wiecie, ci ludzie też mają taką swoją ambicję, żeby na tym zarządzie, w tych rozmowach z zarządem, po prostu wyjść porządnie, wyjść na fachowców, więc jeżeli Wy im w tym pomożecie, jest to czytelne, no to są punkty dodatkowe w tym procesie pozyskania.
KM: A druga rzecz, na którą zwróciłeś, tak między wierszami, bardzo mocną uwagę, to jest też to, co my dostajemy w pytaniach briefowych. Czyli bardzo często ktoś jest bardzo przekonany do jakiegoś jednego konkretnego rozwiązania. Warto wyjść naprzeciw i to chyba tłumaczyć i też gdzieś tam zostawić na tych stronach docelowych miejsce na edukację. Mieliśmy klienta, który jak odkrył, że jest coś takiego jak harmonogram reklam, że skoro on sprzedaje urządzenia, takie jak drukarki, kserokopiarki itd., tylko i wyłącznie B2B. To była oferta tylko dla firm. Mówił, że jego najważniejszym klientem są większe i średnie firmy. I jak zobaczył tę opcję na jednym ze spotkań i powiedział: “Oczywiście wyłączcie weekendy, koniec”. No i spadła sprzedaż. I tłumaczyliśmy mu, że weekendy dla małych firm są bardzo często czasem na nadgonienie. On mówił: “Ale moim klientem są średnie i duże”. Powiedzieliśmy: “To jest coś, co chcielibyśmy osiągnąć, ale na razie z naszej analizy wynika, że głównie jest to MŚP. I właśnie odciąłeś sobie tych klientów, bo jest fajna opcja”. I to, że jest fajna opcja, trzeba zawsze pomyśleć: “Okej, ja tak myślę, ale jak jest realnie?”, czyli oprzeć to o dane, prawda? Tutaj też mówiłeś o tym właśnie, żeby uważać, żeby myśleć i unikać tych błędów.
ŁK: Wiesz, to jest w ogóle bardzo fajna praktyka, to co powiedziałeś, która zupełnie inaczej pozycjonuje dostawcę. Czyli Wy w tym momencie trochę się, że tak powiem, spierając z klientem, mając ku temu dane, budujecie sobie taki wizerunek właśnie doradcy, konsultanta. Właśnie jest taka książka “Challenger’s Eye”, która o tym mówi, żebyś miał czelność się z klientem pokłócić. Jeśli chcesz się pokłócić, wejść w jakiś spór, mieć inne zdanie, to musisz doskonale znać ten biznes. Jeżeli macie dane, z których wynika, że to jest strzał w kolano, to wtedy nie macie problemu z tym, żeby powiedzieć klientowi: “Nie ma szans, a jeszcze tracisz pieniądze dodatkowo”. Oczywiście powiedzieć to można na różne sposoby, ale chodzi właśnie o to, żeby nie być takim przytakiwaczem, tak? “Tak, proszę Pana, tak będzie super”, i tak dalej, i tak dalej. No bo to odróżnia właśnie takich, powiedzmy, takich klakierów od konsultantów, którzy mają prawo powiedzieć: “Zróbmy to inaczej, bo mamy powody twierdzić, że będzie to działało lepiej”.
KM: To jeszcze chcę zapytać, bo padła nazwa “marketing automation” i mi wydaje się, że to jest jeszcze bardziej ważne właśnie w marketingu B2B, bo w B2C bardzo często wiemy, jak to działa. To jest odpowiednio umieszczony pop-up. Ale myślę, że to jest większe wyzwanie w B2B, prawda?
ŁK: Nie wiem do końca, jakie są wyzwania marketingu B2C, jeśli chodzi o automatyzację, bo są lepsi specjaliści ode mnie tutaj. Natomiast rzeczywiście fakt jest taki, że kategoria w ogóle rozwiązań marketing automation została wymyślona dla B2B. Czyli pierwsze narzędzia marketing automation, typu Oracle Eloqua, Marketo i tak dalej, były zaprojektowane ewidentnie pod długie, rozbudowane procesy decyzyjne. No bo tam właśnie chodziło o to, że marketerzy nie do końca wiedzieli, co się dzieje z tymi leadami. No mijają miesiące, tygodnie, lata, coś się dzieje, my wydajemy pieniądze, oni przychodzą na te webinary, wychodzą. Jak tym zarządzać wszystkim? I jak jeszcze sprawić, żeby ten nasz komunikat był ciągle dla nich istotny? Więc stąd się wzięły właśnie pomysły na analizę interakcji, na scoringi, na przepisywanie punktów za cechy, za zachowania, łączenie tych klientów w jakieś kohorty, i tak dalej. Także rzeczywiście to jest na pewno duże wyzwanie i na pewno bardzo dużą wartość dają narzędzia marketing automation w B2B. Pewnie w B2C też, tylko tak jak mówię, ponieważ nie jestem specjalistą, to nie będę się wymądrzał. Natomiast dobra informacja jest taka, że od czasu, kiedy ja się zajmowałem po raz pierwszy marketing automation, ten rynek się na tyle rozwinął, że w tej chwili już nawet bardzo małe firmy mogą sobie pozwolić na korzystanie z tych narzędzi. Ja prowadzę działalność jednoosobową i produkcyjnie używam narzędzia marketingu automatycznego, oczywiście dla SMB, ale ono jest na tyle proste, że nie stanowi dla mnie żadnego obciążenia, a dodatkowo pozwala mi oszczędzić kilka czy kilkanaście godzin w tygodniu, które inaczej poświęcałbym na ręczną robotę, jakąś analizę, przekładanie danych, i tak dalej. No i pomijam kwestie skuteczności, bo po prostu te narzędzia pozwalają na generowanie lepszej jakości leadów, a co w moim biznesie jest bardzo ważne, żeby nie rozmawiać z klientami, którzy nie do końca wiedzą, czym się zajmuję, tak? No bo wtedy to jest strata czasu ich i moja. Także tak, MA rzeczywiście w B2B to jest, to jest duża rzecz, natomiast rzeczywiście bardzo często jeszcze niedoceniana albo często jest też tak, że klienci kupują te narzędzia i wykorzystują 5% ich możliwości. Potem po jakimś czasie dyrektor finansowy pyta, co my z tego mamy. Okazuje się, że niewiele. Wiele firm właśnie zostaje z takim stwierdzeniem, że to jest jakaś taka wydmuszka marketingowa. Nie, natomiast trzeba się przygotować, jak do każdego dobrego, rozbudowanego narzędzia.
KM: My bardzo często słyszymy to o pozycjonowaniu, że to nie działa, że to ściema. Po jednej złej przygodzie z jakąś garażową agencją. Mówię: “Nie, to trzeba odczarować, ale jest to proces”. I tutaj też w marketing automation pod tym, co mówisz mogę się śmiało podpisać, bo to jest coś, w co trzeba mocno się zaangażować i wtedy się widzi możliwości i wreszcie to wpina się w nasz biznes.
ŁK: Ono też zmienia sposób, w jaki my pracujemy w marketingu. Bo wiecie, trzeba sobie powiedzieć wprost, że automatyzować można procesy. Jeżeli są procesy, nawet najprostsze, to wtedy mamy co automatyzować. Natomiast jeżeli mamy bałagan, to możemy zautomatyzować bałagan, ale wtedy nie życzę nikomu pracy w takiej firmie i z taką firmą, bo narzędzie przyjmie wszystko. Tylko tyle, że to mogą być straszne głupoty później i wysyłamy potem bez sensu informacje różnymi kanałami. Niektórzy się z tego śmieją, potem powstają memy, a inni sobie włosy wyrywają, że jak można takie rzeczy robić.
KM: Teraz czas na naszą semkostkę. Losujemy podstawowe pytania, z których jedno zadamy naszemu Gościowi. Padło nam na oczko, czyli lepiej uczyć się na cudzych błędach. Dlatego Łukasz, poprosimy Cię o opowiedzenie nam jakiejś historii porażki albo coś, co otarło się o porażkę, a było dobrą lekcją w biznesie.
ŁK: To jest właśnie historia, która ma kilka aspektów i już trochę je dotknęliśmy. Natomiast zaczynając, kiedy zaczynałem pracę w Samsungu, to założenie było takie, że będę budował zespół marketingu, którego działania są mocno zintegrowane ze sprzedażą i do tego potrzebowaliśmy odpowiednich narzędzi. Więc ja przygotowałem rekomendację takiego narzędzia marketing automation. Poszedłem z tym narzędziem do prezesa, który powiedział, że to jest dobry pomysł, ale żebym tylko poszedł do dyrektora finansowego, on mi to klepnie
i idziemy sobie dalej. To nie było tanie narzędzie, ale też dopasowane do potrzeb firmy. Z tym samym materiałem, z którym poszedłem do prezesa, który był marketingowcem, on rozumiał marketing, poszedłem też do dyrektora finansowego i tam zostałem, skracając, wyrzucony za drzwi. Po prostu dyrektor finansowy w skrócie dał mi znać, że nie rozumie, po co to jest, nie rozumie, dlaczego to tyle kosztuje i żebym się lepiej przygotował do kolejnego spotkania, bo mam jeszcze jedną szansę. Więc byłem dosyć mocno zestresowany, jak się spodziewacie tą sytuacją i wróciłem do prezesa, który też się trochę zmartwił, bo myślał, że sprawa jest już przesądzona, ale powiedział, że w takim razie przegłosujemy go na zarządzie. Więc jak się spodziewacie moje szanse na tym zarządzie, po kilkunastu tygodniach bycia w firmie, czy tam kilku tygodniach bycia w firmie, versus dyrektor finansowy, nie były zbyt duże, ale zacząłem się do tego przygotowywać i wtedy właśnie po raz pierwszy tak na poważnie trafiłem na idealny przykład właśnie tej treści wspierającej, o której Wam powiedziałem. Firma Oracle, bo to są publiczne informacje, miała przygotowany taki właśnie szablon, obrony inwestycji w marketing automation, czyli po prostu przysłali mi kilkadziesiąt slajdów, które pomagały mi się przygotować do uzasadnienia inwestycji, ale kluczowa rzecz, językiem poszczególnych członków komitetu zakupowego. Czyli tam były argumenty dla dyrektora finansowego, dla dyrektora IT, dla ludzi odpowiedzialnych za data privacy itd. Co ciekawe, drugi czy trzeci slajd miał taką informację: “Nigdy nie zaczynaj rozmowy od dyrektora finansowego”. Trochę za późno się o tym dowiedziałem. Dlaczego ja Wam tę historię opowiadam? Bo rzeczywiście ona się otarła o dużą porażkę. Ja finalnie to spotkanie na zarządzie, można powiedzieć wygrałem, to znaczy dobrze uargumentowałem. Dyrektor finansowy też został przekonany. Ale wtedy właśnie dowiedziałem się, jaki ja błąd popełniłem. Zacząłem używać na tym pierwszym spotkaniu argumentów, które były zrozumiane tylko przez marketerów. Ja mówiłem o ROI, nawet nie mówiłem o ROI, mówiłem o konwersji, o różnych cechach leadów, i tak dalej. Coś, co ten człowiek miał głęboko gdzieś. Jego interesowała tylko jedna rzecz, czy pieniądze marketingowe są wydawane zgodnie z polityką firmy, czy nikt nie oszukuje, czy nikt nie robi fraudów. I jak się dowiedział, że on będzie sobie w czasie rzeczywistym mógł obserwować, jak są alokowane środki marketingowe, co z nich wynika, jakie są pierwsze efekty ich działania, no to po prostu on się uśmiechnął. Widać było, że to jest miód na jego uszy i powiedział mi bardzo szczerze: “Dlaczego Ty mi tego wcześniej nie powiedziałeś? Nie byłoby tej rozmowy”. Miał rację. Więc to jest taka historia, która rzeczywiście, ja Wam oszczędziłem różnych tam dodatków stylistycznych, które tam się pojawiały w trakcie tych różnych rozmów, ale ona była dosyć, bardzo stresująca dla mnie sytuacja. Natomiast lekcje, jakie z niej mam, no ciągną się do dziś i bardzo często opowiadam o tym właśnie jako przykładzie takiego głupiego błędu typu nie rozumiesz człowieka, do którego idziesz po pieniądze, to nie dziw się, że cię wygoni za drzwi. I to jest taka wewnętrzna lekcja, wewnętrznej polityki. Ale marketer też powinien rozumieć, kto płaci, bo płaci klient zawsze. Więc jeżeli my nie znamy klienta, nie wiemy, jakie ma kryteria, to możemy nie trafić. Po drugie właśnie te treści wspierające. Ja od tej pory bardzo zachęcam moich klientów, żeby oni analizowali, razem ze swoimi handlowcami, o co ci ludzie są pytani. Gdzie to utknęło? Kto to przyblokował? Dlaczego? Czego myśmy nie potrafili wyliczyć? Bo tam pod koniec tego procesu dzieją się bardzo ważne rzeczy. Jeżeli my nie rozumiemy tego, nie mamy na to pomocy kalkulatorów, narzędzi, materiałów, możemy stracić projekt w najgorszym momencie, bo już wszystkie koszty pozyskania ponieśliśmy, tylko efektu nie ma. Więc pamiętajcie, treści wspierające, treści nastawione właśnie na wsparcie tej osoby, która z nami rozmawia, żeby ona poszła dalej na zarząd, to jest absolutnie kluczowa rzecz i to jest coś, co wielokrotnie już sprawdziłem w praktyce w wielu branżach. Nie zdarzyło się, żeby nie działało. Nie zawsze jest łatwo to zrobić oczywiście, bo czasem brakuje danych. Ale jeżeli już możemy to zrobić, zazwyczaj działa świetnie.
KM: Świetnie, to jest bardzo dobra rada. Od razu mi się kojarzy to z taką lekcją, że my bardzo często zapominamy opowiedzieć o naszym produkcie ważnych rzeczy, bo są dla nas oczywiste, to po co o nich pisać. A to się okazuje, że to jest najlepsza wartość sprzedażowa. A tutaj jeszcze ją modyfikujemy o to “powiedzieć o produkcie do konkretnych osób”. Prawda? To jest super.
ŁK: Używając ich języka, ich kryteriów, właśnie ich nomenklatury. Zdecydowanie.
KM: To chciałbym Cię jeszcze na koniec zapytać o jedną rzecz. W każdym rodzaju marketingu pojawiają się takie zwroty jak: dowód społeczny, czyli ten social proof, opinie, zbieranie ich. Jak to wygląda w B2B? Czy mamy tutaj jakieś trochę inne zasady? Czy na czymś powinniśmy się skupić? Wiemy, że niektóre branże sprzedają na przykład case studies, pokazując jak pracowały z klientem. Inne branże opierają się o wygrane wcześniej przetargi, loga, zdjęcia itd. Gdzie tu jest jakiś taki złoty klucz? Od czego bym mógł zacząć?
ŁK: Na pewno to jest bardzo ważne. Bo tak jak mówiliśmy o tym poszukiwaniu wiarygodności, bezpiecznego wyboru, to każde narzędzie, każdy argument, który nas uwiarygadnia będzie na wagę złota. Myśmy, zresztą, analizując te różne badania buyer person, które robimy dla klientów, widzimy tam, że klienci bardzo często, to jest druga w ogóle rzecz, której klienci szukają na stronie, co robisz i czy masz doświadczenie w mojej branży albo wśród podobnych do mnie klientów. Więc taka czy inna forma uwiarygodnienia właśnie case’a jest bardzo ważna. I teraz jeśli chodzi o różnice. Bardzo często jest tak, że dużo trudniej jest pozyskać rekomendacje od klienta biznesowego, dlatego że firmy, często te większe, mają polityki referencyjne, które mniej lub bardziej wprost mówią: “Chcecie rekomendację? Poproszę 10% rabatu”. No i jeżeli jesteś na 8% marży, no to musiałbyś dopłacić 2% ze swojej marży do tej rekomendacji. Nie każdy może sobie na to pozwolić. Oczywiście są to sytuacje niezbyt częste, ale one się pojawiają. Druga trudność jest taka, że często ze względu na pewną politykę wewnętrzną, wiele osób nie chce się w jakiś sposób wiązać z dostawcą w taki sposób, że ja będę teraz rekomendował, piał z zachwytu i tak dalej. “Nie potrzebuję tego. Kupiłem, zapłaciłem, jest okej, to jest Wasz interes”. Więc firmy B2B często dużo bardziej świadomie, firmy, ale też i urzędy na przykład, grają tymi referencjami, rekomendacjami, dlatego trzeba też do tego się odpowiednio przygotować, bo bardzo często firmy B2B po pierwszym odrzuceniu prośby o rekomendacje zamykają temat. W ogóle to jest tak, że w B2B często nie ma właściciela rekomendacji, czyli nie ma w firmie nikogo, kto byłby odpowiedzialny za zbieranie takich czy innych rekomendacji, referencji. Handlowcy mówią: “Ja sprzedałem, to już nie moja sprawa”, support mówi: “No, ale nic się nie psuje, więc jakby co ja mam tam, po co mam tam do nich dzwonić?”. I to zostaje bez właściciela. Ktoś tam wyśle jednego maila, nikt tego nie pilnuje, nie ma follow-up. To musi być proces w ogóle. Myśmy kiedyś jednemu klientowi udowodnili, że zautomatyzowanie tego procesu, po prostu wysłaliśmy, wiecie, no zaprojektowaliśmy sekwencję komunikacji zwyczajną, czyli najpierw to było badanie satysfakcji dla tych, którzy mieli tam NPS-a powyżej, tam powiedzmy 80, wysłaliśmy informację z prośbą o rekomendację, a do tych, którzy mieli poniżej, no to wysłaliśmy informację, że przyjrzymy się, dlaczego nas źle oceniają. I wiecie, sam ten automat, bez ingerencji człowieka, spowodował, że 30% osób, które dostawało to pytanie, powiedziały: “Tak, nie ma problemu. Proszę się skontaktować”. No i wtedy dopiero uruchamialiśmy człowieka. Więc sam fakt, że my alokujemy kogoś do tego zadania, może spowodować, że nam już rośnie ta liczba rekomendacji. I teraz pamiętajcie też, że rekomendacje mogą mieć różny kształt, różną formę. Idealnie jest, jeżeli ona rzeczywiście jest wprost na stronie pod produktem, czy na karcie produktu, nie każdy ma kartę produktu, bo to jest kwestia e-commerce’u, ale gdzieś blisko opisu oferty, jest ten społeczny dowód słuszności. To świetnie robi. Ale też pamiętajcie, że w sytuacji, kiedy nie możemy mieć formalnej rekomendacji. Czasami na przykład zaproszenie klienta na podcast, do podcastu, do webinaru już powoduje, że ta sytuacja jest odbierana: “Przecież nie byłby tam, gdyby nie był zadowolony z Waszego produktu, prawda?”. Więc jeżeli nie mamy możliwości uzyskania takiego wprost oficjalnego potwierdzenia, szukajmy właśnie takich sposobów bardziej miękkich, bo bardzo często jest tak, że ludzie w B2B, nie wiem, dyrektorzy IT mówią wprost: “Ja nie wystąpię w Waszej reklamie. No nie oszukujmy się, nie mam żadnego interesu w tym”. Ale jeżeli my mamy, właśnie dlatego warto wpiąć takie formaty jak Wasz. Jeżeli mamy podcast i zapraszamy klienta, to jest trochę inna sytuacja, bo my tu nie musimy wprost mówić, jak Ty bardzo jesteś zadowolony ze współpracy z nami, tylko mówimy sobie o pewnych trudnościach w tym projekcie, o jakiejś wizji, pokazujemy tego klienta jako rzeczywiście wizjonera, kogoś, kto naprawdę fajnie kombinuje i obie strony na tym zyskują, a ci, którzy nas słuchają, dostają komunikat między wierszami: “No przecież nie byłby w tym podcaście, gdyby nie był zadowolony z tego wdrożenia, prawda?” Więc pamiętajcie, tutaj też odrobina kreatywności się przydaje, bo zdecydowanie w B2B rekomendacje, referencje są bardzo ważne, bardzo ważne, natomiast troszkę trudniej się je pozyskuje. I po pierwsze nie poddajemy się. Po drugie wymyślmy sobie kilka formatów tych rekomendacji od takiego najbardziej pożądanego, oficjalnego, do takiego powiedzmy jeszcze akceptowalnego, ale już może mniej formalnego. I to często przynosi fajne efekty.
KM: To mam ostatnie pytanie. Może okazać się bardzo trudne, bo chciałem Cię zapytać o tylko jeden super ważny element, który odnosi się do tego, co też między wierszami się pojawia, że w B2B bardzo ważne są procesy. I ten proces, czyli lejek, prowadzenie do domknięcia leada, obsługa tego leada, to jest całość, która wydaje mi się, że w B2B jest zdecydowanie bardziej skomplikowana niż w B2C, bywa dłuższa, proces decyzyjny, to co wszystko mówiliśmy. To gdzie tutaj, od czego byś zaczął, jakbyś miał do czynienia z firmą zupełnie zieloną w tym temacie, albo którą masz zaudytować? Jaki element strategii jest tutaj najważniejszy? Może jakieś narzędzie do wdrożenia? Może coś takiego, co Ci pierwsze przychodzi do głowy, a bardzo często jest, zwyczajnie mówiąc, zawalane u firm, które dobrze do tego nie podeszły?
ŁK: Bardzo często firmy B2B skupiają się na generowaniu leadów, zapominając o tym, że to są żniwa. Nie posiali, nie pielą tego pola, nie pielęgnują, tylko próbują robić żniwa. A na żniwa się zlatują kruki, czyli nasza konkurencja. Więc bardzo częstym błędem firm B2B jest to, że ten lejek, ten proces, powiedzmy, zaczyna się wtedy, kiedy chcemy ściągnąć tych, którzy akurat teraz myślą o zakupie naszego produktu. Jest taka reguła, to jest po prostu przebadane, że w B2B w danym momencie, w danym roku, około 5 proc. klientów jest w trybie zakupowym. Cała reszta albo przed chwilą kupiła, albo jakiś czas kupiła, jeszcze nie ma potrzeby. No weźmy sobie tego CRM-a, tak? Ktoś kupił rok temu CRM-a, przecież jeżeli ja zacznę go atakować reklamami CRM-a, na niego to nie zadziała. On po prostu nie ma potrzeby już myślenia o tego typu rzeczach. Natomiast może na niego zadziałać właśnie ten komunikat bardziej content marketingowy, edukacyjny, jak wykorzystać dobrze CRM, jak ułożyć procesy i tak dalej. Więc to jest główny błąd moim zdaniem. Bardzo trudny do wychwycenia, bo każdy z nas chciałby pracować z klientami, którzy już chcą kupić. Z tym, że tu jest pewna pułapka. No właśnie ten klient, który z tych 95 proc. budowania świadomości wchodzi statystycznie w ten moment tych 5 proc., kiedy zaczyna myśleć o zakupie, zazwyczaj ma już w głowie trzy do pięciu marek, które nie przespały tego procesu edukacji. Jeżeli ja tam chcę wskoczyć, a nie inwestowałem w edukację, to albo muszę bardzo obniżyć cenę, albo podnieść jakieś parametry typu, nie wiem, delivery, i tak dalej, czyli podnieść swoje koszty. I często mi się to po prostu nie zepnie na końcu. Znaczy mam revenue, ale nie będę miał zysku. Mówię w kontekście procesu, bo to też musi być proces, bo ja muszę patrzeć na mojego klienta w całości jego cyklu życia, a nie tylko od momentu, kiedy on zacznie mi performować, reagować na reklamy produktowe. Więc do tego bardzo Was zachęcam, żeby oczywiście pilnując bardzo efektywności tego procesu lead generation, lead nurturing, pamiętać o tym, że te leady skądś się biorą, że ci ludzie nie budzą się nagle rano z taką myślą: “może bym kupił sobie linię produkcyjną”, tylko tam coś się działo, był jakiś proces. Dobrą metodą zrozumienia tego jest właśnie to badanie buyer persony, czyli rozmawiamy z klientami, jak to się dzieje, jak ten nasz proces wygląda i wtedy to wiemy. Więc ja bardzo teraz pracuję często z klientami nad tym, żeby ich procesy lead generation poszerzyć o ten proces właśnie docierania z tą myślą w ogóle, kształtującą ich opinię wcześniej, co nie jest łatwe, no bo to jest długofalowe działanie i też kosztuje pieniądze. Nie ma się co oszukiwać. Natomiast jak ktoś ma wizję utrzymania firmy na najbliższe 3, 4, 5, 10 lat, to zdecydowanie warto w to zainwestować.
KM: Bardzo Ci dziękuję za te wszystkie informacje. Poznaliśmy dzisiaj wiele aspektów, które różnią B2B od B2C. Widzimy, że to nie jest tak, że wystarczy odpalić te same narzędzia, robić dokładnie to samo, po prostu wziąć poprawkę, że to inny produkt. Mamy pewne aspekty, na których znacznie bardziej powinniśmy się skupić. Mamy znacznie więcej osób, które są w całym procesie decyzyjnym. No i jeszcze większe wyzwanie. Jeszcze raz wielkie dzięki za przekazanie wszystkich informacji. A ja chciałem Wam powiedzieć, że jeśli Was ta tematyka zainteresowała, to nakładem wydawnictwa Marketera+ możecie zobaczyć aż trzy książki Łukasza Kosuniaka. Mam nadzieję, że żadnej dodatkowej nie pominąłem. O trzech wiem na pewno. Czyli “Marketing automation krok po kroku”, druga “ABC Marketingu B2B” i trzecia to jest “Social Selling”, która omawia tematykę, której dzisiaj mocno nie poruszaliśmy, ale właśnie, jak budować relacje i sprzedawać w sieci. Łukasz, jeszcze raz bardzo dziękuję za wystąpienie dzisiaj tutaj i za przekazanie wiedzy.
ŁK: Ja również bardzo dziękuję, Krzysiek. I bardzo się cieszę też, że są takie agencje jak Wy, takie firmy jak Wy, które rozumieją klienta biznesowego. Bo dużym problemem też dla firm B2B jest to, że często nie mają z kim pracować. I to jest, moi drodzy słuchacze, jeśli szukacie agencji, oczywiście zachęcam Was do kontaktu z DevaGroup, ale to bardziej chodzi o to, żebyście szukali ludzi, którzy rozumieją B2B, bo te różnice są fundamentalne. I one może nie są zawsze oczywiste dla kogoś, kto pierwszy raz się tym zajmuje, natomiast
są i mogą z jednej strony wygenerować masę problemów, a z drugiej strony wygenerować ogromną przewagę konkurencyjną dla kogoś, kto działa w sposób dopasowany do preferencji i potrzeb klienta biznesowego. Także bardzo się cieszę, że się tym zajmujecie i że rozwijacie też, podejmujecie te tematy.
KM: Super, bardzo dziękuję za rekomendację. A ja też podkreślę, że jeśli ktoś jest zainteresowany generalnie marketingiem i szerzej, to koniecznie możecie zobaczyć wystąpienia Łukasza, również na Linkedinie. I myślę, że kiedyś wrócimy jeszcze do tej rozmowy właśnie w kontekście tych mediów społecznościowych, które będą mogły być kolejnym generatorem. I już warto teraz śledzić Łukasza, tak jak ja śledzę, na Linkedinie. A dla osób, które jeszcze bardziej interesują się tą tematyką i wyłapały ten moment, że jest to dobry rozwój kariery, no to zdecydowanie polecam takie śledzenie, bo myślę, że to będzie pierwsza linia takich informacji o tym, co w branży B2B piszczy.
Spodobał Ci się ten artykuł?
Zapisz się na newsletter - nie spamujemy!
Loading...
